Na segunda metade de 2025, três das CEOs mais proeminentes do Reino Unido — Debra Crew (Diageo), Emma Walmsley (GSK) e Liv Garfield (Severn Trent) — anunciaram suas saídas, todas sucedidas por homens. Embora algumas mulheres tenham assumido postos de destaque — como Zoë Yujnovich na National Grid e Meg O’Neill na BP —, esses movimentos reacenderam a discussão sobre por que ainda há tão poucas mulheres no topo do mundo corporativo britânico.
O FTSE Women Leaders Review indica que houve pouca evolução no número de mulheres à frente de empresas do FTSE 100 nos últimos cinco anos: eram 8 em 2021 e 9 em 2025, com um pico de 10 em 2023. Para Vivienne Artz, que lidera um instituto da área, o progresso tem sido limitado.
Esse quadro contrasta com os conselhos de administração, onde a presença feminina avançou de 39% em 2021 para 44% no ano passado, puxada sobretudo pelo aumento de conselheiras não executivas.
Recrutadores avaliam que anos de iniciativas por representatividade foram enfraquecidos por pressões mais amplas sobre a liderança e por barreiras estruturais que impedem mulheres de acumular as experiências consideradas essenciais para cargos de comando. Um movimento, com epicentro nos EUA, de questionamento a políticas de diversidade também levou multinacionais a suavizar a linguagem, preferindo falar genericamente de inclusão em vez de adotar metas específicas para mulheres e minorias étnicas.
Em um cenário de negócios turbulento — com instabilidade geopolítica, riscos cibernéticos e mudanças tecnológicas —, conselhos relatam priorizar ameaças imediatas. Segundo Rupal Kantaria, da Oliver Wyman e do 30% Club, sob pressão tende a prevalecer a ideia de que um homem é uma escolha “mais segura”.
Essa percepção eleva a exigência sobre as mulheres tanto no processo seletivo quanto no exercício do cargo. Dados da Russell Reynolds Associates mostram que, entre 2018 e 2025, em média 32% das CEOs mulheres globalmente foram demitidas em até três anos, ante 24% dos homens. Um caso recente foi o de Jill Popelka, que deixou a Darktrace após 16 meses por decisão dos controladores de private equity, insatisfeitos com o ritmo de crescimento. Para Laura Sanderson, da Russell Reynolds, a cadeira de CEO está mais exigente do que nunca e os conselhos, mais impacientes.
A falta de investimento no início da trajetória e escolhas pessoais no meio da carreira também alimentam a percepção de que mulheres não acumulam vivências e habilidades vistas como pré-requisito para o topo. Embora mais presentes em outras funções executivas, elas continuam sub-representadas nas posições com responsabilidade direta por receitas — tradicionalmente o trampolim para a função de CEO. No FTSE 100, segundo a Russell Reynolds, mulheres ocupam 21% dos cargos de liderança em áreas com P&L, 28% das posições de COO e cerca de um quarto das de CFO, mas 79% das diretorias de RH.
Vivienne Artz observa que os critérios para selecionar CEOs costumam ser estreitos, priorizando histórico específico — sobretudo condução de P&L com responsabilidade integral pelo desempenho financeiro — em vez de competências e potencial, o que reduz as chances de mulheres serem escolhidas.
Pesquisa do MIT Sloan indica que a diferença de gênero nas promoções muitas vezes não se baseia em desempenho. As mulheres recebem avaliações de performance melhores do que os homens, mas são pontuadas mais baixo em “potencial” e acabam cerca de 14% menos propensas a avançar — apesar de, quando têm o mesmo potencial avaliado, superarem os homens e pedirem demissão com menor frequência.
Segundo Mary Ann Sieghart, da consultoria The Authority Gap, vantagens cumulativas favorecem homens ao longo da carreira — como projetos desafiadores, exposição a clientes, convites para fóruns de liderança e patrocínio de executivos seniores — acelerando sua prontidão para promoção.
Um estudo da iniciativa Balance in Business, ligada ao Insead, com 30 CEOs mulheres, constatou que elas tendem a se candidatar a promoções apenas quando cumprem todos os critérios e se sentem “mais do que prontas”, enquanto colegas homens se arriscam e aprendem no cargo.
Para Kit Bingham, da Heidrick & Struggles, as empresas têm sido imediatistas: o desenvolvimento de executivos deveria ser encarado como um projeto de 25 anos, com investimento consistente no início da carreira e nos períodos mais desafiadores, como maternidade e primeiros anos da parentalidade.
Relatório da Women In Work em parceria com o LinkedIn mostrou que modelos de trabalho flexível, pausas na carreira e a redução da segregação de gênero em determinadas funções aumentam as chances de mulheres chegarem à liderança. Companhias com histórico de apoiar pausas para cuidados tinham 27% mais probabilidade de manter equipes equilibradas em gênero ou lideradas por mulheres.
No topo, porém, muitas relatam punições mais severas por erros e escrutínio maior de analistas e da imprensa. O estudo do Insead apontou críticas tanto quando são vistas como assertivas demais quanto quando são percebidas como complacentes. Em “The Ambition Penalty”, Stefanie O’Connell argumenta que mulheres que pedem promoção ou aumento tendem a ser rotuladas de agressivas e obtêm menos sucesso. Ela também observa que, quando alcançam posições de poder, frequentemente recebem menos apoio e recursos e, não raro, são alçadas à liderança em momentos de crise — o chamado “glass cliff” —, tornando-se bodes expiatórios quando os resultados não vêm e reforçando a narrativa de que mulheres não seriam “feitas” para esses cargos.